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En este artículo, y partiendo de la premisa que no existen soluciones universales preestablecidas o enlatadas, pero si ideas válidas y adaptables a cada negocio, presento 12 posibles estrategias a implementar en cualquier tipo de negocio de restauración y que espero puedan aportar ciertas luces y posibilidades de mejora a todos los restauradores y lectores de este artículo.

Mejorar ventas en restaurantes

Estrategia Nº 1- Mejorar los Niveles de Gestión y control.
No es posible afrontar ninguna política de mejora y menos afrontar una situación de crisis de mercado con posibilidades de éxito, sino se dispone de un adecuado nivel de gestión y control. Por esta razón, es necesario reforzar el área de gestión con las herramientas y metodologías necesarias que nos permitan controlar la marcha y las principales variables del negocio, analizarlas y tomar decisiones. Y esto significa ni más ni menos que tener información resumida, substancial y fiable del negocio de forma constante y rápida tanto de las ventas como de todos los costes.
En este sentido se deben realizar dos mejoras:
1- Aumentar el nivel de cuantificación de la gestión, implementando las siguientes herramientas mínimas de gestión:

  • Implementación de un sistema de control presupuestario detallado con control mensual.
  • Implementación de un sistema de control de ventas diario con resumen semanal segmentado por días y franjas horarias, con detalle de número de clientes y ticket medio en cada franja horaria.
  • Implementación de un sistema de análisis del mix de ventas y márgenes comerciales (RRP ó Menú egeneering).
  • Implementación de un sistema de control de costes de adquisición, con revisión periódica de los precios de los productos.
  • Implementación de sistemas de control de Food cost ( Inventarios mensuales como mínimo,  control de almacenes, escandallos actualizados, hojas de mermas y consumos no comerciales).

2- Mejorar la fiabilidad, rapidez y accesibilidad a la información: si la información llega tarde, no podemos reaccionar a tiempo y gestionamos con retraso. Por lo tanto, todas las herramientas anteriores pierden efectividad sino son fiables, disponibles rápidamente y accesibles. Recomiendo invertir en un sistema de gestión informatizada global de todo el negocio que nos permita saber, en todo momento, como estamos funcionando y donde tenemos desvíos respecto a los presupuestos con la máxima antelación.

Estrategia Nº 2- Ajustar costes de Personal a las actuales ventas.
En situaciones de desaceleración del consumo privado, las ventas del restaurante no caen proporcionalmente en todas las franjas horarias. Es evidente que un descenso del número de clientes provoca un menor requerimiento de horas de personal   y, por tanto, es importante actuar para ajustar la plantilla a las ventas actuales. No podemos olvidar que ajustar costes es por lo general mas rápido que aumentar ventas, por tanto, sin descartar como veremos mas adelante algunas estrategias para recuperar/aumentar ventas, se debe racionalizar lo antes posible el  personal a las ventas. Para ello, aconsejo seguir la siguiente metodología:
Paso 1º- Disgregar las ventas por días y por franjas horarias, a fin de localizar con exactitud donde han caído las ventas y, por tanto, donde tenemos un posible exceso de personal. Disgregar las ventas en cada franja horaria por clientes y ticket medio.
Paso 2º– Buscar el ratio (tanto en cocina como en sala) de empleado por número de clientes, que cumpla con el Standard mínimo de servicio, y ver donde hay un ratio de personal por encima del Standard.
Paso 3º– Ver si es posible aumentar horarios o días de apertura para desviar el exceso de personal hacia los nuevos días de apertura o nuevos horarios, con el objetivo de no tener que despedir a nadie y trabajar con una base de personal no excesivamente reducida. Por ejemplo, eliminar el día de cierre, si lo tuviésemos, y reasignar horarios sin contratar a nadie más.
Paso 4º– Variabilizar parte de las retribuciones por encima de convenio en función de las ventas de los restaurantes.

Estrategia Nº 3- Proteger los márgenes de venta.
Cuando la demanda se debilita la competencia se endurece, lo cual significa una mayor actividad promocional, más descuentos, mejores precios, etc… con el fin de mantener el nímero de clientes. Pero se debe tener sumo cuidado en que todas estas tácticas no provoquen un menor margen medio de cada una de las ventas realizadas, pues nadie nos asegura que una rebaja de precios o un descuento nos traiga suficientes clientes como para compensar el menor margen que vamos a tener en cada operación y, sin embargo, si es seguro que muchos de los clientes actuales se van a beneficiar de los descuentos. Por esta razón, en situaciones de crisis no hay que tomar decisiones precipitadas y no cuantificadas y lanzarse a realizar promociones o descuentos sin asegurar el margen comercial. Mi recomendación, y como veremos mas adelante, es aplicar una estrategia de protección del margen comercial, es decir, no aplicar medidas que provoquen una menor rentabilidad unitaria de cada operación, pues ello nos puede provocar un efecto secundario perjudicial a añadir al descenso del número de clientes, como es la caída de rentabilidad directa.
Proteger el margen de las ventas no esta reñido con la actividad promocional, siempre y cuando, modifiquemos correctamente las distintas variables de nuestra propuesta de valor, es decir, si reducimos el precio de la oferta debemos reducir su coste intentando que en términos absolutos, o sea en euros, no tengamos pérdidas. Esto presupone un cierto esfuerzo creativo para no reducir la calidad percibida por el cliente y una capacidad creativa o de imaginación para presentar propuestas competitivas para el cliente, pero rentables para el restaurante.

Estrategia Nº 4- Reforzar el Co-Marketing con nuestros proveedores.
Si el restaurante vende menos el proveedor vende menos. Al fin y al cabo, tanto restauradores como proveedores se ven afectados por la desaceleración y ambos pierden ventas. El Co-marketing es la unión en acciones promocionales y comerciales de dos entidades independientes, en este caso el restaurante y el proveedor, con el objetivo común de atraer más clientes al restaurante, y que, por tanto, estos consuman más productos del proveedor.
La estrategia de Co-Marketing consiste en acordar con nuestros distintos proveedores de referencia una serie de acciones promocionales de forma que estas acciones se vean apoyadas económicamente por ellos y, por tanto, nos ayuden a implementarlas tanto en el diseño y coste de los materiales de comunicación, con apoyo en producto o costes e, incluso, aprovechando cierta concomitancia con campañas de estos proveedores en medios masivos (p. Ej. Lanzamiento de nuevos productos del proveedor).

En definitiva esta estrategia va perfectamente ligada a la anterior estrategia de protección de márgenes de las ventas, pues una parte de los costes promocionales serán asumidos por los proveedores y podremos aplicar ciertos descuentos sin pérdida de rentabilidad.
Una metodología rápida para implementar co-marketing es reunirse con los cinco o seis proveedores de referencia (vinos, aguas, postres, cerveza, carnes, café, etc…) y plantear la posibilidad de realizar una acción conjunta en nuestro restaurante o cadena. Es muy posible que estos proveedores ya tengan propuestas previamente diseñadas y listas para implementar y nos faciliten la tarea, pero es preferible aportar algunas iniciativas. Es importante planificar cinco o seis acciones promocionales a lo largo del año, adecuándolas a la estacionalidad de producto y de ventas del negocio.

Estrategia Nº 5- Innovación en Producto.
Una de las mejores vías para atraer clientes a nuestro restaurante es la innovación en productos, platos y recetas de la oferta. Nuevos platos, nuevos menús, sugerencias, nuevas bebidas, nuevos sabores, una nueva línea de postres, etc… comunicados adecuadamente, y evidentemente según las posibilidades de cada uno, atraerá un cierto número de clientes con ganas de probar propuestas distintas a las que ofrecen la generalidad de nuestros competidores.
La innovación en producto dentro del restaurante puede tener dos fuentes de generación: los proveedores y nuestros técnicos de producto/jefe de cocina. En el primer caso es interesante revisar toda la gama de productos y variedades que ofertan nuestros proveedores habituales, pues es muy posible que encontremos algunas ideas para nuevas referencias en nuestra oferta. También será interesante conocer que productos van a lanzar en breve, ya que pueden ser de interés para incorporarlos en nuestra oferta. Finalmente, será interesante visitar ferias de hostelería donde podamos descubrir nuevos proveedores, productos o tecnologías. Si no innovamos la propuesta del restaurante puede quedar obsoleta a medio plazo, si innovamos, a corto plazo podemos captar clientes que buscan ser sorprendidos con propuestas distintas, novedosas y excitantes.
La innovación debe ser planificada y puede alternarse o coincidir con las distintas acciones promocionales que tengamos previstas en nuestro negocio.
La segunda fuente de generación de la innovación es nuestro jefe de producto o nuestro jefe de cocina, pues uno de los valores añadidos que debe aportar es la creación, la innovación y el desarrollo de nuevas y atractivas propuestas (platos, familias, formatos, etc…) que atraigan y retengan a los clientes. Por lo tanto, es importante impulsar y motivar la innovación, capacitando al jefe de cocina, proporcionándole los medios necesarios, y apoyándole en todo aquello que sea necesario. La innovación puede aportar hasta un 20% de las nuevas ventas que consigamos.

Estrategia Nº 6- Simplificar compras y procesos administrativos.
Comprar es una actividad que si no esta correctamente planificada provoca muchos costes ocultos e impide dedicar más tiempo a las ventas. Costes como:

  • Exceso de tiempo en preparación y emisión de pedidos.
  • Exceso en número de recepciones y control de recepciones de productos.
  • Control administrativo de precios, cantidades en albaranes y facturas.

En este sentido la propuesta es la simplificación en dos sentidos:
1-Reducción del número de proveedores al máximo buscando concentrar compras lo cual provocará:

  • Más poder de negociación en precios y co-marketing y reducción del coste logísticos del proveedor por entrega.
  • Reducción del número de pedidos y entregas.
  • Reducción del trabajo administrativo derivado.

2-Automatizar los sistemas de compra y derivar trabajo administrativo o de comanda al proveedor:

  • Implementar con los proveedores sistemas digitalizados de comanda y recepción de pedidos.
  • Derivar hacia el proveedor el seguimiento/confección de pedidos a través de su servicio de telemarketing o autoventa.
  • Conseguir del proveedor sistemas de facturación y administrativos de entrega resumidos y fáciles de gestionar.

Al fin y al cabo simplificar significa aumentar eficiencia, pues reduce costes en un proceso que no crea valor de forma directa y  ocupa un tiempo que se puede dedicar a la gestión de las ventas o de la innovación del restaurante que son más necesarios en situaciones de mercado como las actuales.

Estrategia Nº 7 – Mejorar la propuesta de valor

La propuesta de valor del restaurante es la suma de todos los atributos y niveles de calidad que se entregan al cliente a cambio de su dinero (precio del servicio) y de su tiempo (tiempo de servicio). En términos generales la propuesta de  valor esta compuesta por el producto principal (comida y bebida),  los servicios necesarios o producto auxiliar (compra, almacenaje, elaboración, servicio, cobro…), la hospitalidad y también la decoración, la ubicación,  el ambiente, y la marca o nombre del restaurante. En definitiva todo lo que paga el cliente. Podemos afirmar que dentro de un comportamiento racional de los clientes ( y más en situaciones como las actuales), estos escogerán o frecuentarán más aquel restaurante que a cambio de su presupuesto (dinero a gastar mas tiempo disponible) le entregue más valor, pues busca maximizar su utilidad .y satisfacción.

Por lo tanto, la satisfacción del cliente  y su intención de repetir o escoger un restaurante depende desde la perspectiva racional de su percepción del saldo resultante entre el valor propuesto y el sacrificio exigido. Este hecho nos abre algunas vías tácticas de captación de clientes, pues si somos capaces de presentar una propuesta de valor que a percepción de los clientes sea mejor que la de nuestros competidores retendremos y captaremos más comensales. En la actual situación de menor liquidez y menor presupuesto monetario, es obvio que se deben presentar propuestas que conceptualmente cumplan con:

  1. a) Más valor al mismo precio: consistente en aumentar el valor entregado al cliente manteniendo los costes monetarios de adquisición, siempre respecto a nuestros competidores directos. Así,  de esta forma podemos centrarnos en dar más cantidad de producto al mismo precio o bien ofrecer servicios adicionales sin coste añadido, o aumentar la calidad percibida en alguno de los aspectos que conforman la propuesta de valor del restaurante.
    b) Igual valor a menor precio: consistente en aplicar descuentos o promociones bajo unas condiciones que no nos provoquen perdidas de margen y rentabilidad. Por ejemplo, incluir menús del día, ofertas 2 x 1 en franjas de baja ocupación, etc…
    c) Menos valor a menor precio: Consistente en adecuarse a las capacidades económicas más reducidas de los clientes ajustando el valor entregado. Por ejemplo, crear menús de un solo plato, platos combinados, etc…, o reducir valor en el servicio, por ejemplo, reducir el servicio a mesa introduciendo un buffet de autoservicio para determinadas referencias (ensaladas, entrantes, postres, etc…) y en determinadas franjas horarias.

En definitiva se trata de posicionarnos ante la clientela como una de las mejores opciones para maximizar su presupuesto.

Estrategia 8- Reforzar la comunicación, la promoción y la comercialización

Promocionar, comunicar y vender. Estas tres acciones que en situaciones de bonanza económica no se presentan como prioritarias, si pueden serlo en ciclos de desaceleración donde los clientes por si mismos tienden a reducir su gasto y número de consumos, provocando una reducción de la demanda de servicios de restauración y, en consecuencia, una mayor agresividad por parte de los competidores que no quieren ver como se reducen sus ventas. Quedarse quieto a la espera de que vengan tiempos mejores es una opción posible, otra es la de actuar reforzando los mecanismos promocionales, comerciales y de comunicación.

  1. a) Promociones: consiste en modificar la propuesta de valor del restaurante en alguno de sus aspectos, dentro de un periodo de tiempo o franja de oferta concreta, con el objetivo de estimular la demanda. Sabiendo ya que como mínimo la actual situación se va a alargar hasta bien entrado el 2009, aconsejo diseñar un plan de promociones de largo recorrido. Para ello, se pueden diseñar tres tipos de promociones:

1- Promociones fijas o de largo recorrido con productos habituales: son aquellas que se dejarán como fijas por un mínimo de 3 meses o más, o incluso todo el año como por ejemplo, el menú del día o un 2 x1 todos los domingos noche (como hace el Grupo Vips), o un desayuno a precio fijo por 1,2 € (croissant más café) como hace El Moli Vell, o los productos del euro ahorro de Mc. Donalds.
2- Promociones de innovación: consistentes en lanzar una nueva línea de platos, sugerencias o recetas durante un periodo determinado, a un precio ajustado. Con una duración entre 6 semanas y máximo 2 meses, pues de prolongarse más pierden el efecto de novedad.
3- Promociones para segmentos de público determinado: son propuestas ajustadas a determinados segmentos de clientes potenciales que se quieren captar,  por ejemplo: estudiantes, jóvenes, familias, parejas, grupos, colectivos asociados (deportes, profesión, actividades de ocio,etc…) para que vengan en determinados momentos o días.

Ejemplos: -Menú especial para el día de la Madre.
– Cenas para Singles.
– Cena del día de San Valentín
– Descuentos para estudiantes.
– Menú ejecutivo.
– Menú fútbol.

  1. b) Comunicación: la publicidad y las relaciones públicas es otra de las vías para atraer clientes. En primer lugar, hay que tener en cuenta que todas la promociones que se realicen se deben comunicar, pues de lo contrario los clientes no las conocerán. Para la restauración independiente, pues las cadenas ya disponen de importantes sumas para su publicidad, recomiendo abrir cuatro líneas de comunicación del restaurante:

1- El merchandising en el punto de venta: consistente en comunicar, tanto en el exterior como en el interior del establecimiento, todas las promociones que pongamos en marcha. Para ello, utilizaremos los soportes existentes como cartelería exterior, cartas, menú boards, ten cards, pantallas, etc. En estos medios cuanto más claro, breve y simple sea el mensaje mejor.
2- Marketing directo:  consistente en dirigirnos directamente a clientes actuales o potenciales de forma individualizada, a través de entrega de flyers en mano en las inmediaciones del restaurante, entrega de promociones a los clientes del restaurante para que vengan en otros momentos de consumo o por otros motivos, buzoneo o perching en el vecindario, e- mailing o faxing a las bases de datos de clientes, etc. Funciona cuando va relacionada con una promoción ventajosa.
3- Comunicación en medios locales: podemos apoyar también nuestra captación de clientes a través de insertar publicidad en medios de comunicación masivos o soportes que tengan impacto en nuestra zona de influencia. Los más recomendados son: vallas publicitarias Out Door en nuestra ciudad o población, por donde pasen un buen número de clientes potenciales. Cuñas en la radio. Anuncios en periódicos o revistas locales. Anuncios en cines de la localidad, parkings cercanos, autobuses, taxis, o inclusopublireportajes en TV local.

4- Gabinete de prensa y relaciones públicas: esta es una vía para conseguir publicidad gratuita siempre que tengamos algún hecho que sea noticiable o relevante. Consiste en enviar notas de prensa a los medios masivos de estos hechos noticiables.  Ejemplos: “El famoso actor norteamericano SR. X durante su estancia en nuestra ciudad acudió a cenar al Restaurante Y destacando la alta calidad de los platos etc., etc…”, o la celebración de actos o eventos de relevancia: cumpleaños de un famoso, presentación de un libro, la campaña de la trufa o de la lamprea, presentación de vinos y un largo etc.

  1. c) Comercialización: significa salir a vender, salir a buscar clientes y traerlos a nuestro restaurante. Podemos hacerlo mediante acciones comerciales personales o mediante las nuevas tecnologías.

1- Comercialización personal: consiste en visitar a clientes potenciales o a prescriptores y presentarles el restaurante, ofertas ajustadas a sus requerimientos, y dejarles material informativo y de comercialización (vales descuento, vouchers, etc…). Se pueden visitar empresas, hoteles, agencias de viajes, compañías de transporte de pasajeros, agencias de publicidad y eventos. Es importante que estos prescriptores conozcan el local (invitación) y puedan tener incluso algún tipo de comisión.
2- Comercialización vía nuevas tecnologías: actualmente existe un nuevo canal de comercialización de restaurantes a través de varios portales de reservas situados en la red como Accua, Opentable, Atrápalo, etc… donde los clientes entran y realizan su reserva. Es un medio que cada vez funciona mejor y aporta un buen número de clientes a los restaurantes.

Estrategia 9- Buscar nuevos segmentos de mercado y ofrecer nuevos servicios

  1. a) Buscar nuevos segmentos de mercado: colectivos como los celíacos, diabéticos, singles, minorías étnicas, familias con niños pequeños, etc… tienen una serie de necesidades de determinados productos o servicios que, por lo general, no se contemplan de forma específica en la mayoría de restaurantes. En esta línea nos encontramos ejemplos como el de Establiments Viena que ha desarrollado una línea de bocadillos para Celiacos, varios restaurantes en Barcelona y Madrid que ofrecen productos y recetas Kosher para Judíos, el Grupo Cacheiro que organiza cada semana una cena para singles, o incluso Pizza Hut en el Reino Unido que adecua sus restaurantes a familias con niños pequeños.
  2. b) Ofrecer nuevos servicios: si con los servicios habituales no cumplimos nuestras expectativas de facturación podemos desarrollar propuestas de servicio ampliado como:

– Mayor horario de apertura.
– Comida para llevar.
– Entrega a domicilio / empresa.
– Caterings.
– Grupos, celebraciones y eventos.
– Vending externo.
– Catas de vinos, degustaciones de temporadas.

Estrategia 10- Enfocarse a la frecuencia y a la fidelización

La mejor vía, por rápida y económica de aumentar las ventas, la tenemos en nuestros propios clientes habituales. Si conseguimos que estos vengan más veces y no vayan a otros restaurantes no tendremos tanta necesidad de captar nuevos clientes. Para ello, debemos trazar dos tipos de estrategias:

1- Las emocionales: consistente en hacer que el cliente se sienta absolutamente a gusto con nuestra propuesta de valor, pero dándole el plus de una atención personalizada y especial. Es decir centrarnos en la satisfacción del cliente.

2- Las racionales: consistente en ofrecerle una serie de ventajas económicas por tener una conducta de frecuencia en nuestro establecimiento. Por ejemplo,  un menú gratis por cada nueve menús que venga o oferta especial para clientes de mediodía para que vengan con su pareja o familia en determinados días de la semana a cenar. Descuentos para sus celebraciones, etc…

Estrategia 11- Aprovechar las tendencias de mercado

El consumidor esta en constante evolución, cambia y solicita que los productos y servicios se adecuen a sus nuevas necesidades. Aquellas necesidades que poco a poco se van generalizando, consciente o inconscientemente, entre los consumidores son lo que se denomina tendencias.
Actualmente en restauración detectamos ciertas tendencias de Consumo, algunas contrapuestas entre ellas, algunas más asentadas que otras, pero no podemos dejarlas pasar por alto pues subirse a una tendencia es asegurar un crecimiento de ventas a medida que esta se generaliza entre los consumidores.
Las principales tendencias actuales en restauración son:

1- Salud y estética: cada vez más los consumidores son sensibles a los aspectos nutricionales de los que ingieren tanto en casa como fuera del hogar. Y exigen la información necesaria, a la vez que la oferta adecuada que les permita cuidarse tanto en aspectos de salud como en aspectos estéticos. Estamos ante un proceso de medicalización del consumo. Por tanto, los restaurantes deben ofertar productos que se adecuen a los requerimientos nutricionales y funcionales de sus clientes, a la vez de posibilitar la máxima información sobre todo ello.
2- Sabor y novedad: pero los clientes también quieren ser sorprendidos y buscan nuevas ofertas de sabores mezclas, texturas, combinaciones, formatos, fusiones, presentaciones, etc… Buscan sabores nuevos e intensos, capaces de sorprenderles.
3- Autenticidad y localismo: como derivada de cierto exhibicionismo cultural por parte del cliente, muy licito por otra parte, cada vez más hay una mayor demanda de productos locales y/o con Denominación de origen. Y, poco a poco, se solicita también que sean de producción ecológica.
4- Diversión: el cliente cansado y aburrido de su día a día demanda diversión y entretenimiento. Busca pasarlo bien, ambiente e interacción. Hay pues que propiciar este entorno en el restaurante.
5- Conveniencia: rápido, fácil, y accesible. En determinadas situaciones de consumo el cliente no quiere perder tiempo ni aplicar una sobredosis de esfuerzo mental o físico, por lo que solicita soluciones de restauración convenientes.
6- Low Cost y hedonismo: una tendencia interesante es la doble personalidad que estamos adoptando los consumidores: nos hemos vuelto unos cazadores de gangas a la vez que somos capaces de hacer un alto gasto de forma puntual por cuestiones puramente hedonísticas. Por tanto, los consumidores buscan de forma recurrente precios ajustados en restauración, pero son capaces de vez en cuando de gastar por encima de sus posibilidades o bastante más de lo habitual.

Estrategia 12- Implementar una política de precios adecuada y dinámica

El precio es un fuerte condicionante de nuestros ingresos en dos sentidos. El primero como factor de atracción o de disuasión de clientes, pues un precio bajo genera demanda y un precio alto la reduce. Y por otra parte por que a nivel financiero determina el ingreso (al multiplicarlo por el volumen vendido) y determina los márgenes comerciales.
En situaciones coyunturales de alta sensibilidad a los precios hay que tomar dos medidas en cuanto a este factor:

1ª Medida. Determinar una política de precios adecuada a la sensibilidad de los clientes: en este sentido es aconsejable trabajar con una estructura de precios que cumpla con las siguientes premisas:

  1. a) Que el precio de entrada (price entry) o gasto mínimo sea competitivo.
    b) Que las combinaciones de precios, permitan al cliente modular su nivel de gasto a sus demandas en cada momento.
    c) Que exista claridad y precisión en los precios ofertados, dando seguridad al cliente de antemano sobre cuanto le va a costar.
    d) Que la percepción de precios inicial sobre la carta o menú board de idea de precios ajustados y competitivos, resaltando o colocando estratégicamente los precios mas ajustados o ventajosos.

2ª Medida.  Dinamizar la política de precios:
Trabajar con diferentes niveles de precios en función de franjas horarias y días de la semana. Es decir, discriminar precios en función de los aspectos cualitativos y cuantitativos de la demanda en sus diferentes escenarios.

  1. a) Escenario de alta demanda a precios ajustados (Ej.: entre semana almuerzo): aplicar precios ajustados o cerrados como menú del día.
    b) Escenario de alta demanda con menor sensibilidad al precio (Ej.: sábados noche o festividades): trabajar con precios ligeramente más altos que lo habitual, nos permitirá reducir los costes de oportunidad derivados de descuentos y promociones).
    c) Escenario de baja demanda con menor sensibilidad al precio (Ej.; cenas entre semana): precios habituales de la carta.

 

Autor: Josep Mª Vallsmadella, Consultor en restauración y profesor EUHT-Sant Pol